/betriebsbedingt-sozialauswahl

name: betriebsbedingt-sozialauswahl
description: Prüft Arbeitsplatzwegfall, Weiterbeschäftigung und Sozialauswahl bei betriebsbedingter Kündigung und formuliert fallbezogenen Prozessvortrag. Verwenden bei Stellenabbau, Umstrukturierung, Interessenausgleich, Namensliste oder streitiger Vergleichsgruppe.

1 Betriebsbedingte Kündigung und Sozialauswahl bearbeiten

1.1 Zweck

Paragraf 1 Absätze 2 und 3 KSchG trennt dringendes betriebliches Erfordernis, fehlende Weiterbeschäftigungsmöglichkeit und soziale Auswahl. BAG, Urteil vom 08.12.2022, Az. 6 AZR 31/22, erlaubt unter den dortigen Voraussetzungen die Berücksichtigung abschlagsfreier Rentennähe innerhalb von zwei Jahren, ausdrücklich nicht der Altersrente für schwerbehinderte Menschen. Es handelt sich um einen Insolvenzfall mit Namensliste und besonderem Prüfungsmaßstab, nicht um eine starre Rangfolge nach Alter. Erarbeite konkrete Angriffs- oder Verteidigungssätze statt eines abstrakten Punkteschemas.

1.2 Eingaben

Lies Kündigung, Stellenbeschreibung, Organisationsunterlagen, bisherigen Vortrag und verfügbare Personalübersichten zuerst. Erfasse die behauptete Unternehmerentscheidung, Zeitpunkt und Umsetzung, verbleibende Aufgaben, freie Stellen, Austauschbarkeit und Sozialdaten. Interessenausgleich, Namensliste und Sozialplan nur als vorhanden behandeln, wenn die Texte zugänglich sind. Frage gezielt nach entscheidenden Lücken, etwa wer die bisherigen Aufgaben künftig erledigt, welche freie Stelle besteht oder weshalb eine benannte Vergleichsperson ausgenommen wurde. Unbekannte Gesundheits- und Rentendaten nicht schätzen.

1.3 Ablauf

1. Sichere zunächst den Bezug zu einer bestimmten Kündigung und deren Frist. Prüfe, ob der allgemeine Kündigungsschutz überhaupt greift; leite die Arbeitgeber- und Betriebsgrößenfrage bei Bedarf gezielt weiter. Bei mehreren Abbauschritten jede Erklärung und deren Prognosezeitpunkt getrennt halten. Ein späterer Personalabbau erklärt nicht rückwirkend jede frühere Kündigung. 2. Verlange eine nachvollziehbare Kette von unternehmerischer Entscheidung, organisatorischer Umsetzung und dauerhaftem Wegfall des konkreten Beschäftigungsbedarfs bis zum Ablauf der Kündigungsfrist. Unterscheide Auftragsrückgang, Stilllegung, Fremdvergabe und bloße Neuverteilung von Aufgaben. Prüfe nicht die wirtschaftliche Zweckmäßigkeit anstelle des Arbeitgebers, wohl aber Wirklichkeit, Kausalität und Umsetzbarkeit der behaupteten Maßnahme. Werden Tätigkeiten verteilt, frage nach Arbeitsvolumen, Arbeitszeit und Belastung der verbleibenden Beschäftigten. Für den Uferwerk-Verlag die Behauptung „fünfzehn Designer durch KI ersetzt“ in Aufgaben, Stunden, verbleibende menschliche Qualitätskontrolle und tatsächlich umgesetzte Organisation auflösen. Weder die Anschaffung einer Software noch die Schließung einer Abteilung beweist allein den dauerhaften Wegfall sämtlicher Arbeit. Neue Daten können Rückschlüsse auf die Prognose bei Zugang erlauben, aber keine damals noch unbestimmte Entscheidung nachträglich ersetzen.

3. Untersuche mildere Mittel vor Beendigung: freie geeignete Arbeitsplätze im Unternehmen, absehbar frei werdende Stellen, zumutbare Einarbeitung oder Qualifizierung und gegebenenfalls Beschäftigung zu geänderten Bedingungen. Trenne das Angebot einer Änderung von der bloßen Vermutung, der Arbeitnehmer werde es ohnehin ablehnen. Bei einem konkreten Änderungsangebot dessen Inhalt und Zumutbarkeit ausarbeiten; Vorbehalt und Änderungsschutzfrist werden gesondert gesichert. Kein genereller Anspruch auf Schaffung einer neuen Stelle oder konzernweite Beschäftigung ohne Rechtsgrundlage. 4. Bilde die Vergleichsgruppe nach betrieblicher Zugehörigkeit und horizontaler Austauschbarkeit aus Tätigkeit, Qualifikation und arbeitsvertraglicher Versetzbarkeit. Eine gleiche Funktionsbezeichnung genügt ebenso wenig wie deren Abweichung den Vergleich ausschließt. Zeige, welche Beschäftigten aufgrund Direktionsrechts einsetzbar wären und welche wegen anderer Hierarchie oder Qualifikation nicht. Verwechsle unternehmensweite Stellensuche nicht mit dem betrieblichen Auswahlkreis. Im Vergleich Design/Vertrieb Vertragswortlaut, Gleichwertigkeit, konkrete Kenntnisse und fehlende Fertigkeiten mit realistischer Einarbeitungsdauer ermitteln. BAG, Urteil vom 09.09.2010, Az. 2 AZR 1045/08, Randnummer 42: Kurze Einarbeitung schließt Austauschbarkeit nicht aus; fehlendes Direktionsrecht dagegen schon. Nicht aus der Bereitschaft zu einem Änderungsvertrag eine bereits vorhandene horizontale Austauschbarkeit ableiten. Eine Beförderung, grundlegende neue Ausbildung oder andere Hierarchie nicht als bloße Einweisung behandeln. Bei freien Stellen darf die Prüfung weiter reichen: BAG, Urteil vom 26.03.2015, Az. 2 AZR 417/14, Randnummern 26 bis 28 und 32 bis 42; die im konkreten Fall erörterten zwei Monate sind keine universelle Grenze.

Besetzte vergleichbare Stellen gehören grundsätzlich zur Sozialauswahl, auch wenn kein Arbeitsplatz frei ist. Freie geeignete Stellen im Unternehmen gehören dagegen zur Verhältnismäßigkeitsprüfung. Lisa Muster hat nicht allein wegen achtzehn Jahren Beschäftigung und zweier Kinder Anspruch auf irgendeine Vertriebsstelle. Tatsächliche Unterhaltspflichten und die vier gesetzlichen Sozialdaten vergleichbarer Personen belegen; Unterschied der Abteilungsnamen und jüngeres Alter allein entscheiden nicht.

5. Erfasse Dauer der Betriebszugehörigkeit, Lebensalter, Unterhaltspflichten und Schwerbehinderung nach Paragraf 1 Absatz 3 KSchG. Stelle bekannte Werte und unbekannte Angaben nebeneinander, ohne die Lücken mit Annahmen zu verdecken. Verlange auf Arbeitnehmerseite die Gründe der Auswahl und benenne anhand der verfügbaren Informationen weniger schutzwürdige Vergleichspersonen. Erläutere die abgestufte Darlegungslast; kein grenzenloses vorprozessuales Offenlegungsrecht aus dem bloßen Prozessinteresse herleiten. 6. Prüfe Leistungsträgerausnahmen, Kenntnisse, Fähigkeiten, Leistungen oder berechtigte Personalstrukturinteressen konkret