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name: "\"biz-innovation-management\""
description: "\"Corporate innovation-governance toolkit integrating Stage-Gate process, 3 Horizons model, innovation portfolio management, open innovation, corporate venture capital (CVC), innovation KPIs, and intrapreneurship. Use for innovation-portfolio design, second-curve planning, innovation-project review gating, open-innovation evaluation, CVC setup, innovation-KPI design, or managing tension between core and new businesses. Triggers: 『第二曲線』『創新專案怎麼管』『新事業孵化』『收購投資新創』『Stage-Gate』『研發投資組合』『內部創業』『開放式創新』『CVC』『3 Horizons』『創新 KPI』. For Taiwan EMBA innovation-management/strategy/technology-management cases (台大／中山). Startup basics: use Asgard `ux-lean-startup`; innovation theory: use Asgard `grad-disruptive-innovation`, `grad-ambidexterity`; 家族二代接班治理: use `biz-corporate-governance` 或 `ops-talent-strategy`; ESG/淨零策略結合: use `biz-net-zero-transition`.\"."
allowed-tools: Read, Glob, Grep

企業創新治理工具箱（Corporate Innovation Management Playbook）

定位

成熟企業的創新挑戰與新創不同：

• 新創：**無資源、找模式**（Product-Market Fit）
• 成熟企業：**有資源、不敢用**（既有事業慣性、組織衝突）

本 skill 為「已有穩定本業」的企業回答： 1. 如何同時經營**當下事業**與**未來事業**？ 2. 創新專案要如何挑選、審議、停止？ 3. 研發投資該如何配置？ 4. 要自己做、合作、收購、還是投資？ 5. 如何衡量創新成效？

**與相近 Asgard skill 的邊界**：

• `ux-lean-startup` — 新創建立 MVP 與迭代
• `grad-disruptive-innovation` — Christensen 破壞式創新理論
• `grad-ambidexterity` — 雙元能力學理
• `grad-innovation-diffusion-bass` — 創新擴散模型
• `biz-lean-six-sigma` — 流程改善而非產品創新
• **本 skill** — 成熟企業內創新的**治理與執行**

何時使用

**觸發條件**

• 企業規劃第二曲線（Second Curve）
• 既有事業與新事業衝突
• 研發專案組合審議
• Stage-Gate 流程設計或改造
• 企業創投（CVC）成立或投資決策
• 開放式創新夥伴評估
• 創新績效指標設計
• EMBA 創新管理、策略、科技管理課程個案

**不適用**

• 新創公司起步 → Asgard `ux-lean-startup`
• 破壞式創新學理深度 → Asgard `grad-disruptive-innovation`
• 製程改善 / 六標準差 → Asgard `biz-lean-six-sigma`
• 產品擴散預測 → Asgard `grad-innovation-diffusion-bass`

IRON LAW — 企業創新治理的三條鐵律

IRON LAW 1：創新是組合（Portfolio），不是專案
單一專案成敗率 90%+ 失敗。
創新的成功來自「多個 bet 中有一個大贏」的組合邏輯。
不做組合管理的公司，把賭注押在「某個 Star 專案」，
一般結果就是該專案失敗、創新部門被砍。

IRON LAW 2：核心事業與新事業不能「公平對待」
公平對待 = 殺死新事業。
新事業按本業的 ROI、Margin、審批流程運作，必然死亡。
必須「雙軌治理」：
（1）資源分配：視同孫子女、不與本業搶
（2）治理速度：新事業決策時速 > 本業 3–5 倍
（3）失敗容忍：新事業 80% 停止是正常、本業 10% 停止已是災難

IRON LAW 3：創新治理的 CEO 角色不可外包
CEO 不能只「設立創新長 / 新事業處」然後放手。
以下三項只有 CEO 能做：
（1）保護新事業免於本業部門「扼殺」
（2）決定資源組合（H1 : H2 : H3 投資比例）
（3）容忍短期財務表現下滑
把這些工作下放到創新長 = 創新必敗。

Rationalization Table — 當 Claude 想「本案例外」時，先自問

| 可能想 | 但 Iron Law 仍適用，因為 | |---|---| | 「個案只問一個新事業 go/no-go，就單點評估」 | 必須置於組合視角；單點決策忽略機會成本與風險分散，容易導致全押或全殺 | | 「新事業也該用集團的 ROI、Margin、審批流程」 | 新事業用本業 KPI = 必死；需獨立 KPI（學習速度、市場驗證）並明文保護期 | | 「設立創新長／新事業處後，CEO 可以放手」 | 資源重分配、組織張力、短期 EPS 犧牲只有 CEO 能拍板；創新長無法替代 |

核心框架：McKinsey 3 Horizons

三個視野

│ 營收
│
│              ┌───────────── Horizon 3 ─────
│             ╱  顛覆性機會（5–10 年）
│            ╱   新事業、新技術、新市場
│           ╱    高度不確定、組合式押注
│          ╱
│         ┌────── Horizon 2 ──────────
│        │ 成長新興事業（2–5 年）
│        │ 已驗證商業模式、擴張中
│        │ 快速投資、關鍵時刻
│        │
│        ├────── Horizon 1 ──────────
│        │ 核心本業（0–2 年）
│        │ 現金流來源、優化與防禦
│        │
└────────┴────────────────────→ 時間

資源配置黃金比例（參考）

| 事業類型 | H1（核心） | H2（成長） | H3（新興） | |---|---|---|---| | 成熟穩定 | 70% | 20% | 10% | | 高成長 | 60% | 30% | 10% | | 轉型中 | 50% | 30% | 20% | | 極端顛覆威脅 | 40% | 30% | 30% |

**典型錯誤**：

• H1 吃掉 95% 資源 → 沒有未來
• H3 喊得響但 1% 資源 → 紙上談兵
• H1 / H2 / H3 用同一套管理語言 → 新事業被扼殺

各視野治理差異

| 面向 | Horizon 1 | Horizon 2 | Horizon 3 | |---|---|---|---| | 主要指標 | ROI、Margin | 成長率、市佔 | 學習、選擇權 | | 決策速度 | 月 / 季 | 週 / 月 | 日 / 週 | | 失敗容忍 | 低 | 中 | 高 | | 人才配置 | 執行高手 | 成長高手 | 探索者 | | 組織位置 | 事業部 | 獨立事業群 | 創新實驗室 / 子公司 | | 衡量週期 | 季度 EBIT | 年度 KPI | 里程碑 |

Stage-Gate 流程設計

標準五階段

Discovery → Gate 1 → Scoping → Gate 2 → Business Case → Gate 3 → Development → Gate 4 → Testing → Gate 5 → Launch

各 Gate 決策

每個 Gate 做 **Go / Kill / Hold / Recycle** 四類決定：

• **Go**：進下一階段、撥資源
• **Kill**：停止、結案、知識沉澱
• **Hold**：暫停，待條件成熟
• **Recycle**：退回前階段補強

Stage-Gate 的常見失效

**失效 1：「所有專案都 Go」**

• 原因：Gate Keeper 難以拒絕部門主管
• 修正：設 Kill Rate 目標（如各 Gate 應 Kill 30%+）

**失效 2：「Gate 流於形式」**

• 原因：資料不充分、決策委員沒有權力
• 修正：明確決策權、會議前資料準備標準化

**失效 3：「流程過重」**

• 原因：所有專案（含小案）跑完整流程
• 修正：分三級流程（重、中、輕）

敏捷 Stage-Gate（Agile-Stage-Gate）

• 每階段採 Sprint 形式
• 更頻繁的 Gate Review
• 結合精實創業的 Build-Measure-Learn
• 適合：軟體、消費品、快速迭代產品

雙軌 Stage-Gate

• **核心事業線**：傳統 Stage-Gate
• **創新事業線**：輕量化、快速版
• 兩軌各有 Gate Keeper、評估標準

創新專案組合管理（Innovation Portfolio）

投資配置的兩個維度

**維度 1：創新類型**

• **Core**（核心）：現有產品優化
• **Adjacent**（相鄰）：延伸既有能力到新市場或應用
• **Transformational**（變革）：突破性創新

**Golden Ratio**（麥肯錫研究）：

• Core : Adjacent : Transformational = **70 : 20 : 10**
• 回報比例通常反向：**10 : 20 : 70**（變革創新帶來 70% 的回報）

投資配置的視覺化

**風險-報酬矩陣**：

• 橫軸：風險
• 縱軸：預期回報（NPV 或 ENPV）
• 圓圈大小：投資規模

**維恩圖（Core / Adjacent / Transformational）**：

• 三個圓、部分重疊
• 每個專案歸一類（或多類）

**泡泡圖（Bubble Chart）**：

• 橫軸：市場吸引力
• 縱軸：競爭地位
• 圓圈大小：資源投入

組合審議會議

**頻率**：季度 **參與者**：CEO、CFO、創新長、各事業部主管、外部顧問（選） **議題**：

• 全部專案的狀態（Go / Kill / Hold / Recycle）
• 組合平衡度（三類比例）
• 資源再分配
• 外部機會（收購、合作）

開放式創新（Open Innovation）

Chesbrough 核心概念：創新源與市場路徑都可以是內部或外部的組合。主要有五種模式：**Inbound（技術授權／專利收購／大學合作／眾包）、Outbound（授出技術／Spin-off／專利買賣）、Coupled（JV／研發聯盟）、CVC、創新中心／加速器**。

**常見陷阱**：失去核心技術控制、智財糾紛、文化衝突（本業對新創 mindset 不適）、決策流程不對等（大公司慢、新創快）、利益分配爭議。

→ Chesbrough 四象限、五模式詳解、Inbound／Outbound 流程設計、平台創新治理：`references/open-innovation.md`

企業創投（Corporate Venture Capital, CVC）

CVC 有四種目的（**策略型、財務型、生態型、防禦型**），不同目的需要不同的 KPI 與治理結構。典型誤區是把四種目的混用、或用傳統 VC 的 IRR 評價策略型 CVC。

**治理重點**：獨立投委會、快速決策（< 6–8 週）、避免「本業吞噬」被投資新創。常見失誤：追高估值、策略／財務目標混淆、缺乏接續資金、高管更迭即撤資。

→ CVC 四型對照、與傳統 VC 差異、治理結構設計、投後管理：`references/open-innovation.md`

企業內創業（Intrapreneurship）

四種常見模式：**Skunk Works / 20% Time**（Google、3M）、**創新實驗室**（跨部門借調）、**內部加速器**（定期徵集、3–6 月孵化）、**Phantom Equity**（虛擬股權分紅）。

**成功關鍵**：高層明確背書、免受本業干擾、失敗不懲罰、成功顯著獎勵。最常見失敗：「嘴上允許失敗、實際失敗者被邊緣化」——需顯性制度保護。

→ 四模式設計細節、內部創業激勵機制、Phantom Equity 設計：`references/innovation-kpi.md`（激勵章節）

創新 KPI 與指標

投入指標（Input）

• 研發投入 / 營收比
• 創新專案數
• 外部合作數（大學、新創）

過程指標（Process）

• Stage-Gate 通過率
• 創新週期時間（Time-to-Market）
• 外部引進技術件數

產出指